Motivational Interviewing

Motivational Interviewing (MI) is een directieve persoonsgerichte gespreksstijl om verandering van gedrag te bevorderen

Het is het verschil tussen motiveren en moetiveren. 

De theorie van Motivational Interviewing kun je teruglezen in dit boek. Ik heb vijf technieken voor je op een rij gezet.

1. Reflectief luisteren

Luisteren omvat veel meer dan je mond houden en aanhoren wat een ander te zeggen heeft. Een reflectief luisterende reactie is beredeneerd raden wat de ander bedoelt. Mensen brengen hun gedachten en gevoelens over in woorden, vaak gebrekkig en onvolmaakt. Communiceren is coderen, horen en decoderen. De reflectieve luisteraar doet een beredeneerde gok wat een ander bedoelt te zeggen in de vorm van een uitspraak. Niet in de vorm van een vraag, aangezien een vraag weerstand kan oproepen.

• ‘Je bent kwaad op Peter?’
• ‘Je bent kwaad op Peter.’
• ‘Je voelt je niet meer op je gemak in het team?
• Je voelt je niet meer op je gemak in het team’

Het onderscheid mag dan subtiel zijn, maar het is wel reëel. Het verschil zit in de stembuiging aan het einde van de zin. Bij een vraag gaat de toon omhoog en bij een uitspraak gaat de toon daarentegen omlaag. Een dergelijke uitspraak getuigt meer van begrip.

Het belangrijkste doel van reflectie is mensen tot persoonlijk onderzoek aan te zetten. Daarbij is het vaak zinvol om datgene wat de gesprekspartner zegt, zeker als het iets emotioneels betreft, kleiner te maken.

2. Verandertaal uitlokken

Deze techniek is de richtinggevende strategie om tot een oplossing van de ambivalentie te komen. De manager moet zorgen dat de medewerker zelf verandertaal aanreikt en formuleert. Dus niet zelf redenen bedenken om te veranderen waardoor de medewerker in de verdediging schiet en argumenten aanvoert tegen verandering.

De verzamelende samenvatting

In een aantal zinnen wordt hetgeen gezegd is samengevat, sluit af met de woorden: “En verder?” Of: “Is er verder nog iets?” De verzamelende samenvatting haalt uitingen van verandertaal bij elkaar en de medewerker wordt aangemoedigd verder te gaan.

Koppelende samenvattingen

Deze samenvattingen verbinden datgene dat iemand heeft gezegd met iets wat hij eerder heeft gezegd. Koppelende samenvattingen zijn bruikbaar om bij voorbeeld tegenstrijdige componenten aan elkaar verbinden als de medewerker blijft hinken op enerzijds-anderzijds. Dus als hij redenen blijft bedenken om alles bij het oude te laten en tegelijk redenen aanvoert om te veranderen. Vermijd het woordje ‘maar’, gebruik het woordje ‘en’ om de tegenstrijdigheden met elkaar te verbinden.

De overgankelijke samenvatting

Dit is een samenvatting die een markering aangeeft en de blikrichting verandert. Vooral aan het einde van het eerste gesprek is dit een handige manier van samenvatten. De manager vat alles samen wat gezegd is en hij benadrukt wat meegenomen wordt.

3. Evocatieve vragen

Rechtstreeks vragen stellen die verandertaal oproepen. We noemen vier voorbeelden aan de hand van de vier categorieën. William R. Miller en Stephen Rollnick (2008).

• Nadelen van de status quo: “Wat vind je vervelend aan de huidige situatie?”
• Voordelen van verandering: “Hoe zou je het graag anders willen zien?”
• Optimisme over verandering: “Welke persoonlijke talenten heb je die je helpen om je doelen te bereiken?”
• Bedoeling om te veranderen: “Wat vind je zelf van commerciële activiteiten?”

4. De belangenliniaal

Een eenvoudige methode om verandertaal uit te lokken, is door gebruik te maken van de veranderliniaal. Maak een liniaal met gradaties van 0 tot en met 10. Stel de volgende vraag : “Hoe belangrijk is het voor jou om om je commerciële doelen te halen? ” 0 staat voor zeer onbelangrijk en 10 voor zeer belangrijk. Stel: het is zeer belangrijk voor hem, vraag dan: “Stel, dat je de komende maanden alleen focust op sales. Hoeveel vertrouwen heb je dan dat je daar in zult slagen?” 0 staat dan voor absoluut geen vertrouwen en 10 voor zeer veel vertrouwen. De antwoorden zijn gericht op verandering. Stel daarom niet de vraag: “Waarom zit je op 3 en niet op 10?” Dat roept een antwoord op dat indruist tegen verandering.

5. De beslissingsbalans

Laat de medewerker een beslissingsbalans opstellen. Op zo’n balans staan alle voordelen en nadelen van een verandering opgesomd. Zo’n balans kan de medewerker de doorslag geven te veranderen, vooral als de balans zeer negatief uitpakt voor zijn huidige gedrag.