Van thuiswerken naar Hybride werken

De lange periode van opgelegd thuiswerken heeft voor een omslag in het denken over werksituaties gezorgd.  (Gedeeltelijk) thuiswerken blijkt veel meer mogelijk te zijn dan voorheen werd gedacht. Hybride werken lijkt de meest populaire optie. Wat doe je als leidinggevende met deze verschillende wensen? Hoe zorg jij in deze transitietijd ervoor dat mensen en teams de beste resultaten blijven behalen?

In dit artikel starten we met de (veelal bekende) voor- en nadelen van thuiswerken. Vervolgens nemen we je kort mee in de theorie van drijfveren. Vervolgens vertalen we dit door naar de vraag: welke behoeftes een rol kunnen spelen bij het beter laten aansluiten van de werksituatie bij de persoon (hybride of naar kantoor).

Niet meer moeten, maar willen: van thuiswerken naar hybride werken

De lange periode van thuiswerken heeft veel kennis, inzichten en ervaringen opgeleverd die ons helpen om antwoorden te vinden op de vraag: wat willen mensen als thuiswerken niet meer moet maar mag?

We kennen ze allemaal: de vele algemeen bekende voordelen van thuiswerken:

• Medewerkers ervaren meer regie over hun werksituaties en waarderen de flexibiliteit van het (gedeeltelijk) thuiswerken voor het verbeteren van hun werk- en privébalans.
• Er is minder kantoorruimte nodig en dit bespaart kosten voor werkgevers.
• Minder reisbewegingen en minder kantoorruimtes hoeven te gebruiken, betekenen ook minder belasting voor het milieu.
• Sommige personen lijken effectiever te werken als zij minder afgeleid worden.

Toch zijn er ook nadelen:

• Sommige mensen hebben de neiging om veel over te werken. Bijvoorbeeld uit overcompensatie: om te laten zien dat zij echt werken. Het kan moeilijk voor ze zijn balans te vinden en te houden.
• De lange periode van thuiswerken heeft laten zien dat een bepaalde mate van persoonlijk, fysiek contact belangrijk is voor medewerkers om zich verbonden te blijven voelen met collega’s, leidinggevenden en de organisatie.
• Om (veel) thuis te kunnen werken is het voor de meeste mensen van belang om zaken als werken met communicatietools zoals videobellen geen probleem te vinden.

Drijfveren in werksituaties

De Amerikaanse hoogleraar-onderzoeker Clare W. Graves ontwikkelde een theorie over de culturele en persoonlijke ontwikkeling van mensen. Graves laat met zijn theorie zien hoe deze drijfveren van mensen samenhangen met denken en gedrag én hoe zij zich ontwikkelen in relatie tot mensen en hun omgeving. De hoogleraar-onderzoeker omschreef zeven intuïtief herkenbare drijfveren (waardenstelsels) die de basis vormen van ons denken en handelen en die ook tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie waar we werken.

De drijfveren ontwikkelen zich in een spiraal die pendelt tussen individuele en omgevingsgerichte drijfveren (zie afbeelding hieronder). Bijvoorbeeld: in de paarse groep is men nog veilig en geborgen, maar als individu onzichtbaar. Als gevolg ontstaat de rode behoefte om zich te onderscheiden en respect te verdienen met macht en kracht. Dit leidt tot agressieve chaos die beteugeld moet worden met blauwe orde en structuur en zo verder.

In elk mens zijn alle drijfveren aanwezig, maar afhankelijk van de situaties die zich voordoen in jouw leven ontwikkel je een voorkeur voor specifieke drijfveren. Dit vormt jouw drijfverenprofiel. Als je weet welke combinatie van drijfveren jij hebt, ontdek je wat echt bij je past. Wat jou energie oplevert en waar je energie verliest. Waar je jezelf verder in kunt ontwikkelen en wat niet bij je past en je beter los kunt laten.

Hybride werken: speel in op de drijfveren van jouw mensen

De vraag is nu welke behoeftes een rol kunnen spelen bij het beter laten aansluiten van de werksituatie bij de persoon (hybride of naar kantoor). Zorg dat je de drijfveren van je mensen kent, dan kun je ook goed inspelen op persoonlijke behoeften.

Paars – veiligheid en geborgenheid

Mensen met een voorkeur voor deze drijfveer zijn gericht op hun omgeving. Ze stellen zich dienstbaar, volgzaam en loyaal op naar de leider en de groep waar zij deel van uitmaken. Gewoontes en tradities zijn belangrijk voor het gevoel van saamhorigheid en veiligheid. Veranderingen kunnen onrustig maken.

Tip voor managers

• Probeer vaste persoonlijke afstemmomenten in te plannen waarbij je de medewerkers fysiek ontmoet.
• Stuur taakgericht aan.

Rood – daadkracht en actie

Mensen met een voorkeur voor rode drijfveren zijn individueel gericht. Ze bekijken de wereld vanuit zichzelf en schieten snel en krachtig in actie. Ze kunnen overal en op elk moment werken (thuis/kantoor/hybride) als ze maar hun eigen gang kunnen gaan. Deze medewerker verwacht echter wel duidelijkheid van jou als leider.

Tip voor managers

• Zorg dat mensen weten wanneer zij fysiek op kantoor worden verwacht en plan voor die dagen dan korte en duidelijke meetings in.
• Stuur medewerkers resultaatgericht aan.

Blauw – orde en structuur

Mensen met een voorkeur voor blauwe drijfveren zijn omgevingsgericht: ze hebben behoefte aan orde en structuur en werken nauwkeurig en gedisciplineerd. Ook zijn ze hiërarchisch ingesteld: ze voeren het werk volgens heldere instructies en richtlijnen van de leider. Voor veel blauw gerichte mensen heeft het (regelmatig tot veel) werken op kantoor hun voorkeur omdat hier een vaste orde en structuur is en persoonlijke controle en instructies mogelijk zijn.

Tip voor managers

• Stuur medewerkers taakgericht aan.
• Laat ook merken dat je ziet dat ze hard werken.
• Verdiep je in wat zij opleveren en benoem dat.
• Zorg dat je zoveel mogelijk zelf op kantoor bent om ze persoonlijk aan te sturen.

Oranje – resultaat en erkenning

Mensen met een voorkeur voor oranje drijfveren zijn individueel gericht. Zij werken zelfstandig aan het behalen van resultaten. Ze bepalen graag zelf hoe ze deze bereiken, waar en wanneer. Thuiswerken of hybride werken is geen enkel probleem. Sterker nog: het bevalt ze prima, de flexibiliteit en zelfstandigheid. Naar kantoor komen is ook geen enkel probleem, als het maar wel doelgericht is.

Tip voor managers

• Stuur medewerkers resultaatgericht aan. Dit kan prima op afstand, maar zorg ervoor dat je wel regelmatig contact blijft houden om te zorgen voor een goede terugkoppeling en eventuele bijsturing.

Groen – betrokkenheid en consensus

Mensen met een voorkeur voor groene drijfveren zijn omgevingsgericht. Een goede sfeer en het ervaren van gelijkwaardigheid in hun groep is belangrijk om zich goed te voelen.

Vanuit hun behoefte aan menselijk contact, willen ze graag zo persoonlijk mogelijk met anderen samenwerken. Medewerkers met groene drijfveren zullen dan ook graag regelmatig naar kantoor komen, voor het persoonlijke contact met mensen. Van veel thuiswerken, raken zij geïsoleerd.

Tips voor managers

• Zorg voor persoonlijk contact: neem de tijd om op kantoor met je medewerker te praten over zijn of haar gevoelens, naast besprekingen over het werk.

Geel – creativiteit en strategie

Mensen met een voorkeur voor gele drijfveren zijn individueel gericht. Ze zijn conceptuele denkers, zijn innovatief en zijn gericht op de toekomst. In feite kunnen ze overal werken, maar de vrijheid die het thuiswerken ze biedt, vinden ze heel prettig. Wel hebben ze contact met anderen nodig voor hun inspiratie. Volledig afgezonderd zijn, kan ze afremmen.

Tip voor managers

• Laat ze thuiswerken voor hun creatieve, innovatieve en denkwerk, maar spreek af maak op kantoor voor inspiratie en afstemsessies.
• Let op dat geel-gedrevenen zichzelf soms kunnen verliezen in hun kwaliteiten om veel tegelijkertijd op te pakken en het niet af te ronden.

Turkoois – holistisch en relativeren

Mensen met een voorkeur voor turquoise drijfveren zijn gericht op het grotere geheel: op de wereld. Zij hebben een holistische visie waarin zingeving en verantwoordelijkheid nemen vooropstaan. Thuiswerken zien zij dan ook als een volkomen logisch en terechte stap om bij te dragen aan het verminderen van de belasting voor het milieu.

Tip voor managers!

• Zorg voor ruimte om (online/offline) te praten, zowel een-op-een als ook in teamverband over de situatie in de wereld.
• Bespreek de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie in de nieuwe situatie. Hoe gaan we nu verder? Wat voor waarden hebben wij en hoe passen deze in de veranderende wereld?

Sluit jouw managementstijl aan bij wat nu nodig is?

In de praktijk blijken veel managers van teams die veel op afstand samenwerken al snel te kiezen voor een taakgerichte aanpak waarbij de inhoud voorop staat. Al snel ervaren ze daarvan echter ook de tekortkomingen, want het directe contact, de gesprekjes bij de koffieautomaat etc. vallen weg en thuis kunnen mensen het gevoel hebben dat ze in hun eentje ‘aan het ploeteren’  zijn (in plaats van dat ze ’samen’ aan iets werken).

Daarnaast maken managers zich wellicht ook zorgen over productiviteit en resultaat als de ene medewerker veel thuiswerkt, terwijl anderen juist weer veel naar kantoor willen. Heb je nog wel grip op de processen en mis je geen dingen?

Behoeftes aan zichtbaarheid en erkenning zijn dus zaken waar managers alert op zouden moeten zijn in dit tijdperk van hybride werken.

Tips voor de manager

• Ga in gesprek met mensen en onderzoek: welke drijfveren spelen er per medewerker?
• Wat hebben mensen nodig van jou? Wat voor aansturing heeft jouw medewerker nodig om zo optimaal en gemotiveerd mogelijk te kunnen werken (taakgericht, resultaatgericht)? En wat zijn specifieke behoeftes qua taken, werkplek, aansturing en samenwerkingen?
• Werk aan verbetering van praktische zaken. Bespreek de eventuele gedeeltelijke terugkeer naar kantoor en bekijk wat de medewerker nodig heeft qua werkplek thuis en op kantoor en qua samenwerkingen.