ABAB

Met 700 medewerkers en 14 vestigingen is ABAB een middelgrote speler in het zuiden van Nederland. Naast accountancy diensten bedient ABAB al meer dan 90 jaar met name niet-beursgenoteerde ondernemingen, instellingen, organisaties uit de non-profitsector en particulieren op het gebied van belastingadvies, salarisverwerking, juridisch advies, pensioenadvies, consultancy en met inzet van relatiemanagement.

Proactiviteit

Eerder won ABAB de Incompany award voor het meest klantgerichte bedrijf. Ondanks de toewijzing van deze award voor klanttevredenheid bleef in eigen uitgevoerde metingen de tevredenheid onder ABAB relaties opvallend genoeg gelijk. Klanten ervoeren een kwalitatief goede dienstverlening, echter lag het initiatief in de meeste situaties bij de klant. Vragen werden naar tevredenheid beantwoord, maar proactief advies bleef uit. Aanleiding voor Peter Roeland, manager van ABAB Belastingadvies om intern een transitie te realiseren. Tenslotte lenen fiscale wetswijzigingen zich bij uitstek om proactief onder de aandacht te brengen.

‘Vroeger kwam werk automatisch op ons af, nu moet je het meer gaan halen bij de klant. Bij onze belastingadviseurs was dat besef nog te weinig aanwezig. In samenwerking met Intenza wilde ik een transitie afdwingen om proactiever naar de klant te gaan’ aldus Roeland. Er werd een aanpak ontwikkeld waarbij de ruim 100 fiscalisten geholpen werden in hun huidige contacten meer proactief hun klanten te adviseren. Kortom: meer impact maken zonder extra tijd te hoeven investeren, waardoor declarabele percentages gerealiseerd konden blijven.

‘Dat laatste was een uitdaging, omdat mensen snel de indruk hebben dat ander gedrag meer tijd van ze vraagt’ vult Mario Bierkens van Intenza aan. ‘We zijn dus bewust gaan zoeken naar oplossingen die medewerkers helpen hun werk makkelijker te maken. Om nieuw gedrag te realiseren moeten mensen direct een persoonlijk gewin ervaren. Dat vergroot hun veranderingsbereidheid. En dat helpt om de nieuw aangereikte werkwijze uit te blijven proberen’.

First things first

‘Het lag voor de hand om fiscalisten te trainen op proactieve vaardigheden. Wij zijn echter bewust bij het management gestart. Met Peter Roeland voorop.’ Als de manager kan bewijzen dat hij tijd kan vrij maken om naar prospects en klanten proactief te handelen, zijn er voor andere medewerkers geen argumenten meer te bedenken om het niet te doen.

Om de voortgang van de transitie te kunnen meten, is gestart met het vaststellen hoe de proactieve houding van MT leden door de ABAB medewerker werd beleefd. Met een nulmeting is op individueel niveau het voorbeeldgedrag op proactief handelen beoordeeld. Daarnaast werd gemeten hoe proactief handelen binnen de organisatie werd gestimuleerd en gefaciliteerd. De resultaten waren onvoldoende en gaven Roeland zwart-op-wit munitie om bij zijn MT de noodzaak aan te tonen. De bal lag bij het managementteam om voorop te gaan in het proactief handelen richting klanten.

Succesrecepten

Toen in de voorbereidingsfase bleek dat de grootste uitdaging bij prospects lag, heeft elk managementlid tien prospects geadopteerd met de opdracht deze op planmatige en proactieve manier te bewerken. In een aantal sessies zijn zij geholpen wat zij in de uitvoering van hun acquisitie werkzaamheden konden doen wat een prospect als proactief ervaart. Daarnaast zijn ze begeleid hoe je proactief gedrag in teams realiseert. Door zelf voorop te gaan, ervoeren de MT leden in de praktijk wat ze straks van hun fiscalisten zouden gaan vragen. En dat bleek toch moeilijker dan vooraf gedacht. ‘Het grote voordeel van starten met de leidinggevenden is dat zij vervolgens in staat zijn hun medewerkers uit eigen ervaringen te coachen’ legt Bierkens uit. ‘De succesrecepten van de eerste zichtbare resultaten werden door de MT leden zelf gedefinieerd en konden daardoor meteen benut worden op het moment dat medewerkers geïnformeerd werden over de transitie naar meer proactiviteit.’ Die succesrecepten bleken veelal in hele kleine dingen te zitten. Door bijvoorbeeld in de voorbereiding op een acquisitiegesprek een prospect al proactief te benaderen, leverden gesprekken meer resultaat op. Alleen het vooraf stellen van een vraag als Op welke vragen wilt u tijdens onze kennismaking antwoord op krijgen? zorgden voor genoeg aanknopingspunten om de dienstverlening van ABAB toe te lichten.

Slimmer werken

Pas nadat het managementteam zes weken aan de slag was om zichtbaar voorbeeldgedrag te vertonen, is gestart met trainingen bij medewerkers. ‘We hebben bewust geadviseerd om zo min mogelijk trainingssessies voor medewerkers in te plannen, maar alle regie op de rol van de managementleden te zetten. Op die manier borg je het nieuwe gedrag in het dna van een organisatie’ vertelt Bierkens. Tijdens de weinige vaardigheidstrainingen lag het accent niet op welke dingen je extra kan doen, maar hoe je ervoor kan zorgen dat als je toch al bezig bent met jouw werkzaamheden de klant proactiviteit ervaart. Dus slimmer te werken in plaats van meer doen.

Eerst laten ervaren

‘Het geheim achter succesvol veranderen is het doen’ gaat Bierkens verder. ‘Een oogwaarschijnlijk klein onderwerp als het realiseren van proactief gedrag wordt zonder vaste regelmaat en ritme door medewerkers ervaren als een enorme grote verandering. Mensen moeten overtuigd worden door ervaringen, van anderen en van zichzelf. Dat gegeven is vele malen krachtiger dan een MT lid die je probeert te overtuigen dat proactiviteit jouw werk makkelijker maakt.’ De kunst zit hem daarom in het eerst laten ervaren dat proactief handelen in de dagelijkse praktijk kan en loont voordat de focus ligt op het verankeren van een nieuwe werkwijze. De aanpak was om die reden vooral gericht op die momenten waarop met slechts een kleine inspanning grote impact gemaakt kon worden en resultaat direct voelbaar was.

Praktijkvoorbeeld

‘In onze branche is een wekelijks overleg waarin vakliteratuur wordt besproken essentieel om een kwalitatief goede dienstverlening te kunnen waarborgen. Door aan het eind van het overleg steevast een transfermoment in te lassen, zorgen we ervoor dat onze medewerkers tijdens het overleg al weten hoe ze besproken onderwerpen onder de aandacht gaan brengen bij hun klanten. En dat alleen door het stellen van de extra vraag: Hoe kan je deze ontwikkeling bij jouw klanten inzetten?’ legt Roeland uit. ‘Enthousiasme en motivatie is onvoldoende om gewenst gedrag te realiseren. Daarom creëren veel gemaakte afspraken tijdens overleggen slechts schijngeluk. Een professional is veelal sterk op de inhoud, maar minder sterk op het maken van de transfer. Het gaat om doen. Door tijdens het overleg al de focus te leggen op hoe toepassen in de praktijk vergroot je de kans op succesvol toepassen.’ vult Bierkens aan. Dus worden tijdens vaktechnische overleggen al begeleidende mails voorbereid en telefoongesprekken geoefend.

Realisatiedilemma’s

Inhoudelijke professionals hebben veelal van nature een belemmerende overtuiging als het gaat om klanten ongevraagd te informeren. Een klant werd uiteraard wel geïnformeerd over een wijziging in de wet, maar veelal als die daar naar vroeg of als de medewerker om de tafel zat. Het proactief benaderen bleek voor velen een paradigmaverschuiving. ‘Daarom des te belangrijker dat het MT, maar ook wij als extern bureau onze aanpak zorgvuldig verwoordden. Er moest onderscheid gemaakt worden tussen het doel wat we wilden realiseren en het doel wat we naar medewerkers communiceerden. Alles vertaalden we bewust door naar hoe je werk leuker werd, op welke manier je minder discussie met de klant krijgt over werkzaamheden die zijn verricht en hoe je jouw werk makkelijker kon maken door extra contactmomenten in te lassen. Alles behalve roepen dat we als ABAB proactiever moesten gaan werken’ legt Bierkens uit. ‘Alle medewerkers ervoeren daardoor zelf dat proactiviteit niet alleen door de klant wordt gewaardeerd, maar tegelijkertijd werkt als een katalysator voor extra omzet werd.’

Ander realisatiedilemma was het spanningsveld omtrent het percentage declarabele uren. De directie koos er daarom bewust voor om de norm tijdens het leerproces minder strak te hanteren. ‘Het is belangrijk om dat vooraf te communiceren. Anders bestaat de kans al te verzanden in argumenten waarom het niet kan nog voordat we begonnen waren’ aldus Roeland. ‘Ik vind het veel belangrijker dat fiscalisten vijf best practices hadden dan dat hun declarabiliteit op orde was. Het eindresultaat was dat we dat jaar de hoogste omzetgroei ooit realiseerden doordat we op medewerkersniveau meer opdrachten binnenhaalden. Dus naast de klanttevredenheid verbeterde de aanpak ook onze cijfers.’

Tussentijds meten

Dat dat resultaat niet meteen vanzelfsprekend was, bleek uit de resultaten van de 1-meting na zes maanden. Daar waar het managementteam uitermate enthousiast was over de aanpak en geboekte resultaten, bleken medewerkers nog weinig verschil te merken. ‘Dat was confronterend voor het managementteam, maar voor ons niet onverwacht’ geeft Bierkens aan. ‘We weten uit ervaring dat leidinggevenden vaak positiever zijn over de impact van hun handelingen dan de praktijk uitwijst. Daarom nemen we altijd een tussentijds meetmoment op. Daar waar in veel situaties het management denkt dat het loopt en hun focus verleggen, begint het pas! Veranderen stopt niet bij het doen van nieuwe activiteiten. Het wordt pas een werkwijze als het met regelmaat wordt gedaan. Dan pas zit het in het dna van een organisatie.’ Door vervolgens de focus te verleggen na hoe er een voelbare beweging op de werkvloer gerealiseerd kon worden, verhoogden in nog eens zes maanden de resultaten van de meting met 20 procent. Medewerkers werden net zo enthousiast.

Resultaten

‘Voorafgaand aan de samenwerking hebben we resultaatgaranties afgegeven, zodat voor beide partijen helder was wat de minimale output moest zijn’ zegt Bierkens. ‘We konden na één jaar concluderen dat alle doelstellingen behaald waren’ vult Roeland aan. Per managementlid betekende dat minimaal 2 prospects tot klant weten om te zetten, een stijging van proactiviteit in de klanttevredenheidsmeting van 1 punt op een schaal van 10, een stijging van de resultaten van de realisatiemeting van 20 procentpunten en een gemeten deelnemerstevredenheid op sessies van 8,0. ‘Maar het belangrijkste is dat medewerkers het leuk zijn gaan vinden om proactief klanten te benaderen met de uitreiking van de proactiviteitsaward eens per kwartaal als bewijs.’

Levend houden

Roeland vervolgt ‘Elk kwartaal beoordeelt een jury welke best practice op het gebied van proactief handelen de award verdient. De jury rouleert en bestaat uit alleen medewerkers. Als directie faciliteren we de prijs, maar medewerkers bepalen zelf wie wint. Jaarlijks wordt dan uit de winnende best practices opnieuw een winnaar gekozen. Op die ludieke wijze houden we het onderwerp levend op de dagelijkse agenda van onze fiscalisten.’