ING

“Onze kantoormanagers zijn getraind, maar deze aanpak is eigenlijk een training geweest voor zowel de kantoormanager als zijn leidinggevende (rayonmanager) als zijn ondergeschikte, de adviseurs. En uiteindelijk ook voor mij als regiodirecteur. De Intenza-aanpak heeft direct en indirect heel veel effect gehad’ vat Jeroen Prevo, regio directeur ING kantoren Zuid-Nederland samen.

De nieuwe bank
Drieëneenhalf jaar geleden introduceerde ING Bank ‘de nieuwe bank’. Naast het samengaan van de labels Postbank en ING Bank in een nieuwe bank, simpelweg de ING maakten alle klanten kennis met het nieuwe retailconcept. Full service bankwinkels met een moderne, open uitstraling maken de gang naar de bank toegankelijker en doen het serviceniveau stijgen. In theorie een mooi verhaal, maar het valt of staat met de performance van de medewerkers. Prevo vertelt “Drieëntwintig bronfuncties, variërend van assistent tot accountmanager, van baliemedewerker tot financieel adviseur moesten teruggebracht worden naar één functie, de adviseur. Een allround aanspreekpunt, die klanten ontvangt en ter plekke kan adviseren over dagelijkse bankzaken. Aangestuurd door een kantoormanager, die als meewerkend voorman/-vrouw zelf 50 tot 80 procent van zijn tijd in de bankhal meedraait. Dat was een enorm spannende tijd, omdat deze kantoormanagers van de ene op de andere dag verantwoordelijk werden voor een bankshop, waar klanten uit twee werelden samen kwamen in een geheel nieuwe wereld. We zaten in een opbouwfase, waar je kennis nodig had van zowel Postbank als ING systemen, waarin je alles moest weten van alle producten van beide labels. Je moest achterliggende kennis hebben van de bronfuncties, mensen bij elkaar houden. Het was letterlijk overleven. In de rol van kantoormanager hadden we dus mensen nodig die sterk waren in implementeren en operationeel management,  Nu dat staat, kunnen we meer aandacht besteden aan  salestargets en het coachen van medewerkers. Diezelfde managers moeten dus de transformatie van operationeel management  naar salesmanagement door maken. En dat was de aanleiding om met Intenza in gesprek te gaan.”

Opleidingsbehoefte
“De meeste kantoormanagers waren al behoorlijk getraind in managementvaardigheden. De basiskennis, zeg maar EHBO in management stond wel. We moesten alleen een stap gaan maken, waarbij de kantoormanagers zich verder konden ontwikkelen in salesmanagement.  Belangrijk daarbij waren technieken om in de bankhal leidinggevende capaciteiten te combineren met operationele werkzaamheden. In het perspectief dat die kantoormanager nog steeds zelf voor 80% operationeel blijft. Dat betekende dat er interventies bedacht en ontwikkeld moesten worden die naadloos bij onze praktijk aansluiten”. Men moest leren coachen op de werkvloer, niet alleen op gastvrijheid en het voeren van klantgesprekken, maar ook op de verkoop van aanvullende producten. En dat gaat verder dan de werkvloer alleen, ook een salesoverleg en de hele cyclus plannen, coachen en beoordelen moet daarvoor onder de loep genomen worden. “Dat was dus een ambitieus programma voor slechts vier dagen trainen” lacht Prevo.

Aanpak
Met een kick-off per rayon wordt het hoger management, regiodirectie en rayonmanagers op voorsprong gezet. In een korte sessie is de aanpak toegelicht en zijn de leidinggevenden van de kantoormanagers geïnformeerd over hun rol in de borging van het opleidingstraject. Met uiteindelijk doel commitment bij het hoger management verkrijgen om de nieuwe salesmanagementvaardigheden te borgen in de praktijk. Maar daar houdt het niet op.
Voorafgaand, tijdens en na afloop van het trainingstraject krijgen direct leidinggevende, de rayonmanagers in een inspiratiesessie tips aangereikt hoe ze hun kantoormanagers kunnen coachen en inspireren de ingetrainde vaardigheden in de praktijk toe te passen. De kantoormanagers zelf voeren in de voorbereiding op de training een gesprek met zowel hun leidinggevende als de trainer om persoonlijke sterke- en ontwikkelpunten door te spreken. Na afloop gaan zij wederom in gesprek met hun leidinggevende om de transfer van het geleerde naar de praktijk te toetsen op concreetheid en meetbaarheid. Daarnaast wordt besproken welke coaching gewenst is om de transfer te realiseren.

Kracht van deze aanpak
“Uiteindelijk gaat het maar om één ding hier en dat is het contact met de klant. Het gesprek, de interactie tussen de klant en de adviseur, dat is essentieel. En iedereen die voor dit bedrijf werkt in hogere managementlagen, de kantoormanager in zijn rol als manager, rayonmanager en regiodirecteur moeten faciliterend zijn aan dat moment. De kracht van de Intenza-aanpak is dat het geen eenmalige injectie is van vier keer een dag trainen, waarbij wij als hoger management amper of slechts in hoofdlijnen weten wat ze daar eigenlijk gaan doen. Nee,  het hoger management is intensief betrokken. We zijn voorbereid en er is een nazorgtraject in de vorm van een inspiratiesessie en spiegelsessie voor rayonmanagement om het traject ook bij direct leidinggevende van deelnemers te borgen. Borging loopt dus door het hele programma heen. Dus in plaats van vier trainingsdagen ben je eigenlijk een half jaar met elkaars ontwikkeling bezig. En doordat het trainingsprogramma naadloos aansloot op onze dagelijkse praktijk en er zeer veel geoefend werd, konden mensen echt stappen zetten. In de praktijk ervoeren ze dat ‘de theorie’ werkte, waardoor de kantoormanagers het ook leuk vonden om er op gecoacht te worden. Rayonmanagement was daardoor veel meer betrokken en de borging werd iets van beiden” legt Prevo uit.

Valkuilen
Om het maximale rendement uit de opleidingsinvestering te halen is borging essentieel. “Eerlijkheid  gebiedt me te zeggen dat niet iedereen even betrokken was door allerlei omstandigheden. Onrust vanwege een op handen zijnde reorganisatie onder rayonmanagement heeft veroorzaakt dat de start om iedereen te informeren niet optimaal is geweest. De aandacht ging soms meer naar henzelf uit  dan naar het ontwikkeltraject van hun kantoormanagers. Dat heeft hoe dan ook effect op de borging. Toch ben ik ervan overtuigd dat de timing goed is geweest. Voordeel was dat de kantoormanagers daar waar ze minder aandacht van hun rayonmanager kregen, die aandacht wel bij de Intenza trainers konden vinden. Natuurlijk weet ik dat in een ideale wereld het traject nog veel meer impact had kunnen hebben, maar zoals een oude slogan van een NMB-reclame luidde: ‘Het houdt nooit op!’ Als ING-organisatie zijn we altijd op zoek naar hoe het beter kan, hoe we processen kunnen verbeteren. We zullen de laatste zijn die zeggen dat we hier helemaal klaar zijn.”

Resultaten
“Wat je ziet is dat de klanttevredenheid, mystery shopresultaten en salesresultaten zijn toegenomen. We verkopen ieder jaar meer producten! Dat is een tendens die al drie jaar lang niet onderbroken is. Om dat uit te drukken in een procentuele stijging is lastig, omdat onze meetmethodiek is veranderd” licht Prevo toe. Daarnaast lopen er in een organisatie als ING verschillende trajecten naast elkaar, dus een causaal verband tussen het Intenza-traject en de stijgingen is niet hard te maken. “Wat je wel ziet, is dat de materie leeft. Dat kantoormanagers de theorie ook echt in praktijk brengen en een ontwikkeling laten zien. En dat de borging snel is opgepakt, ook door de nieuwe rayonmanagers. Iedereen is enthousiast over de aanpak. Het programma is maarliefst beoordeeld met een 8,9, wat ik heb laten afronden op een 9. En je ziet dat Intenza inmiddels zoveel vertrouwen heeft dat ze van toeleverancier van trainingen nu gesprekspartner is geworden. We schrijven inmiddels samen nieuwe opleidingsbehoefte uit. Dat is een upgrading!” aldus Prevo met zichtbare trots.

Wil jemeer informatie? Neem dan contact op met Intenza.

Contact