“Movares is in zekere zin een oud staatsbedrijf. Tien jaar geleden werden hier nog geen 
offertes gemaakt. We hadden de luxe meer werk te hebben dan mensen. Dat vraagt aansturing op het efficiënt verdelen van interne kwaliteiten om de hoogste productiviteit te behalen. Als dan besloten wordt om actief de markt te gaan bewerken, vraag je nogal wat van je mensen. Intenza heeft geholpen om die omslag te maken”
John van Langeveld, Commercieel directeur Mobiliteit en Ruimte, Movares
Omslag
Het voormalige Holland Rail Consult en daarvoor ingenieursbureau van de NS ontwikkelde zich begin deze eeuw steeds meer van een nichespeler op het gebied van spoorwegontwerp tot een advies- en ingenieursbureau met een veel bredere scope. Dat vereiste om een andere profilering, sindsdien opereert het bedrijf dan ook onder de naam Movares, wat associeert met beweging en mobiliteit. De rode draad in alle projecten. In Nederland zijn zij inmiddels uitgegroeid tot een belangrijke speler met oplossingen voor mobiliteit, heavy en light rail, wegen, ruimtelijke inrichting, water en energie. De strategische keuze om 4,5 jaar geleden de externe scope te verbreden kwam derhalve niet onverwacht. “We hadden een heel groot en goed netwerk bij Prorail, de beheerder van het spoornet, maar daarbuiten kende men ons eigenlijk niet. Ik ben toen gevraagd om klantverbreding bij de klantgroep regionale overheden te bewerkstelligen.”
Decentraliseren
“Advies op afstand geloof ik niet in. Mijn stelling is: je moet niet achter projecten aanlopen, maar een relatie met een klant aan gaan” zegt Van Langeveld stellig. En dus werden de productie locaties in Zwolle, Weesp en Zoetermeer verruilt voor vier regiokantoren dichtbij de klant. “In Arnhem zitten we in hetzelfde gebouw als de gemeente en in Amsterdam kijken we zo bij onze opdrachtgever naar binnen. Vanuit de filosofie: zo dicht mogelijk bij je klant zitten. Verder zitten we in Rotterdam en Eindhoven waardoor de landelijke dekking optimaal is. En dat werkt!” Elk regiokantoor is bewust ingericht als ontmoetingsplek voor klanten en personeel. Geen kamertjes, maar open ruimtes met grote tafels die uitnodigen om in gesprek te gaan.
Dat is overigens geen garantie voor succes. “Waar ik achter kwam was dat onze medewerkers heel erg goed zijn, inhoudelijk sterk werk afleveren en erg trouw zijn aan ons bedrijf. Maar er is toch een drempel die je over moet als je naar een nieuwe opdrachtgever op zoek moet. Bij een nieuwe klantengroep met nieuwe producten binnenkomen is een veel zwaardere commerciële opgave dan over meer- of minderwerk discussiëren met een bestaande klant. We hebben toen Intenza benaderd om onze adviseurs te helpen deze omslag in commerciële vaardigheden te maken.”
Basis bouwen
“Het mooie van de Intenza aanpak is het committment en aansluiting van het management. Dus niet alleen een cursus verzorgen, want dan komen ze terug en plat gezegd, gaat de map in de kast en gaat iedereen doen wat ie al deed. Ik streef een gedragsverandering na en dat kan alleen met verankering bij het management. Medewerkers moeten anders aangesproken gaan worden. Het management moet dus weten hoe ze mensen aan moeten spreken. En bovendien moet het management het ook zelf op gaan pakken en dat voorbeeldgedrag gaan vertonen wat je ook van je mensen verwacht. De beste motivatie voor medewerkers om het ook te gaan doen.” De eerste stappen werden daarom in de regiodirectie gezet en niet zoals gevraagd bij de adviseurs. Met behulp van het zogenaamde RAC-model werden doelstellingen en performance indicatoren geformuleerd. De bewustwording groeide dat sturingsinstrumenten en een andere manier van leidinggeven essentieel zijn om commercieel succesvol te worden. Daar waar managers de professionals voorheen nauwelijks inhoudelijk hoefden aan te sturen, moesten ze ineens situationeel gaan leidinggeven om ander (lees commercieel) gedrag te realiseren.
Dat was een uitdaging. Van Langeveld: “Er werken hier zeer deskundige mensen op hun vakgebied. Supergeleerde dames en heren met zeer hoge opleidingen die in hun vakgebied echt wel wat betekenen. En dan mag je die mensen gaan vertellen: nu moet je dit doen, nu moet je dat doen. Dat is wel even schakelen. Voor zowel de leidinggevende als de medewerker zelf.” In de regio’s werd dat goed opgepakt. “De mensen die gekozen hebben om in onze regio’s te gaan werken, kiezen bewust al voor een soort avontuur. Zij zijn sneller geneigd om hun nek uit te steken en voor iets nieuws te gaan. Binnen no-time hingen er borden met scores op de kantoren. Hoeveel afspraken heb je, welke offertes staan uit en hoeveel opdrachten heb je gescoord. Het concreet maken van de salesactiviteiten en het competitieve element prikkelen mensen om in beweging te komen. Op het 1.200 man tellende hoofdkantoor in Utrecht staan we echter nog aan het begin van dit avontuur.”
Valkuilen
In de praktijk spreekt het competitieve element niet iedereen aan en dus wordt ervoor gekozen om voor de commerciële training eerst de adviseurs uit te nodigen die zelf willen. Om het enthousiasme vervolgens als een olievlek te laten verspreiden. In een persoonlijk gesprek toetst elke manager het commitment en worden commerciële targets besproken. Van Langeveld licht toe “We zijn daar niet bij iedereen even scherp in geweest. Mensen moeten vooral zelf de overtuiging hebben dat ze het commerciële in zich hebben. Dat vraagt het vooraf schetsen van een duidelijk beeld wat er wordt verwacht. Je zult moeten doorvragen om te toetsen of ze er echt wel voor willen gaan. Om een helder commitment te krijgen, hadden we adviseurs in contact moeten brengen met mensen uit de regio om te laten ervaren wat er van hun wordt gevraagd. Door bijvoorbeeld een dag mee te lopen. Die commitmentcheck hebben we met name hier op het hoofdkantoor onvoldoende grondig gedaan.”
“Daarnaast vraagt het realiseren van een gedragsverandering ook heel veel van het management. Je moet constant je focus erop houden dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Je mensen in beweging houden, ze erop aanspreken en zelf voorbeeldgedrag laten zien. De uitdaging zit hem in je tijdsbesteding. Op een kantoor met 1.200 man word je, zeker als manager intern gezogen in allerlei overlegstructuren en noem maar op. Daarmee word je regelmatig weggehaald van datgene waar je eigenlijk voor staat. Ervoor zorgen dat er werk binnenkomt. We moeten daar echt tijd voor reserveren. Dat is dus bijna blokkeren in je agenda. En eerlijk gezegd ben ik daar nog niet het beste voorbeeld van. Ik heb daarom een buddy in het MT die me daarop aanspreekt. Bewust een collega die juist heel sterk in zijn planning is.”
Nieuw gedrag consequent inpassen in je huidige werkzaamheden is niet alleen voor het management een aandachtspunt. “Ook voor onze mensen is het de grootste opgave. Ze zijn allemaal hartstikke druk en dan ga je in een bedrijf waarin van oudsher vooral gestuurd werd op productiviteit roepen dat ze moeten gaan bellen, een relatie met klanten opbouwen. Ze zitten constant in een spagaat.”
Succesfactoren
“Alleen met een leidinggevende die er echt voor kiest en enthousiasme laat zien in het uitvoeren van commerciële activiteiten gaat het lukken mensen mee te krijgen. En wat ik merk, als ze het dan zelf gaan doen, moet die inspanning ook wat opleveren en dat moet je zichtbaar maken. Vandaar de scoreborden!” En inderdaad, ook op de afdelingen Mobiliteit en Verkeer, Vervoer en Ruimtelijke ordening op het hoofdkantoor pronken de whiteboards met prospects en percentages aan de wand.
“Het sterke aan dit traject is dat het management wordt gecommitteerd. Dat is volgens mij de gouden formule. Vanaf de start wordt het management er goed van doordrongen dat het van hun ook heel veel tijd en inspanning vraagt. Het is dus niet zo dat je je mensen op cursus stuurt en vanzelf wel hoort wanneer ze er klaar mee zijn. En dan kan verwachten dat er iets gaat veranderen. Nee, we moeten anders gaan sturen, mensen daadwerkelijk aanspreken op de dingen die ze geleerd hebben en geacht worden toe te passen. We worden als management geholpen het zelf te doen. Onze regiodirecteuren zitten ook te bellen. Medewerkers zien dat en denken dan moet ik het ook maar doen. En als ze het dan gaan doen, vinden ze het nog leuk ook en zijn ze ineens niet meer te houden! Ik heb mensen echt zien opbloeien.”
Ook de opbouw in de trainingsmodules spreekt Van Langeveld aan. “De aanpak was dakpansgewijs. Eerst een kick-off met het management, daarna kregen de adviseurs een dag training. Vervolgens kwamen wij weer terug en hielp Dick Tool, partner van Intenza ons met de belangrijkste aandachtspunten in de aansturing. We werden op voorsprong gezet wat er komen ging en konden vervolgens in de praktijk onze aansturing uittesten. Het is continue om en om gegaan. Juist die verwevenheid werkt volgens mij perfect. Dat is ons in ieder geval goed bevallen. En het is ook motiverend om te zien dat iedereen het ook daadwerkelijk in de praktijk gaat doen.”
Resultaten
Ook bij Movares liegen de resultaten er niet om. “De attitude van de mensen is veranderd. Er is marktgerichtheid, er wordt met elkaar gespard over kansen, mensen gaan erop uit en zijn niet meer bevreesd om iemand te bellen en een gesprek aan te gaan. Ook de RAC aanpak hebben we vertaald naar regio- en afdelingsplannen. Dat is nu een A3tje. Je ziet wel vaak van die hele dikke plannen, die uiteindelijk in de la belanden. Wij hebben daar een soort matrix van gemaakt, voortgekomen uit de concreetheid van het RAC-model. Ik ben daar heel enthousiast over en het leuke is, dat de rest van de organisatie ook enthousiast aan het worden is.”
“En niet onbelangrijk, we zijn gegroeid in omzet. We zaten een jaar of vier geleden op 8 miljoen en we zitten nu op 14 miljoen euro. En dat in een krimpende markt met een hele hoge en zware prijsdruk, grote concurrentie en overheden die moeten bezuinigen. We hebben dus ondanks een krimpende markt meer nieuwe klanten en meer vaste klanten gekregen, scoren beter op offertes en krijgen meer vragen van buitenaf. Dus we hebben onze doelen wel bereikt!”
Wil je meer informatie? Neem dan contact op met Intenza.
