UMCG

“Intenza heeft met een praktische aanpak geholpen op onze afdelingen direct positieve verbeteringen te realiseren” aldus Robert Borgers, manager afdeling Maag, Darm en Lever van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG).

Net als andere ziekenhuizen wordt het UMCG geconfronteerd met de consequenties van marktwerking in de zorg. “Patiënten gaan steeds vaker zelf kiezen waar ze behandeld willen worden en dan kiezen ze voor een ziekenhuis waar ze zich thuis voelen. Om die reden richten wij ons naast kwalitatief goede zorg op het duurzaam verhogen van onze patiëntvriendelijkheid.”

Kleine grote dingen
Dat uitsluitend hard werken niet voldoende is om goede zorg te leveren, getuigen tevredenheidsonderzoeken en de tweejaarlijkse benchmark van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra onder universitaire ziekenhuizen. “Er gaat heel veel goed, maar je moet wel in beweging blijven om te verbeteren” vertelt Borgers. “Wij als zorgaanbieders denken dan snel aan de kwaliteit van onze zorg en mooie behandelkamers. Het is dan ook een eyeopener dat patiënten daar weinig tot niets over zeggen. De kwaliteit van de behandeling blijkt lastig te beoordelen. Er wordt gewoonweg op vertrouwd dat die zorg goed is. Wat mensen echter wel beoordelen, is de manier waarop ze door medisch personeel bejegend worden. Onze verbeterpunten blijken in de ‘kleine grote dingen’ te zitten zoals Tom Peeters (Amerikaanse auteur van managementboeken, red.) dat noemt. Een dokter die te laat komt, verplegend personeel dat onvoorbereid aan je bed staat, door een onbekend persoon geprikt worden en er geen uitleg over krijgen. Dat zijn de dingen die iemand bijblijven. Weinigen hebben het over de behandeling an sich.”

Prestatie-indicatoren

Uiteraard blijft het belangrijkste een kwalitatief goede medische dienstverlening. Om te controleren of die van voldoende kwaliteit is, wordt ook in de zorg met prestatie-indicatoren gewerkt. “We leven in een tijd waarin we als ziekenhuis prestatie-indicatoren moeten realiseren. Daar worden we op gescreend en je komt er niet meer mee weg door alleen te zeggen dat je het doet. Je zult het ook echt moeten laten zien” licht Borgers toe. Om het personeel daartoe te bewegen, is bij het UMCG de campagne ‘Ik doe het’ geïntroduceerd met aanbevelingen om bijvoorbeeld patiëntveiligheid te waarborgen. “Mijn ervaring is dat als je zo’n campagne introduceert op de werkvloer, iedereen ‘ja’ zegt en “nee” doet. Na een paar weken verdwijnen de posters weer en wordt er een nieuwe prestatie-indicator geïntroduceerd. De vraag is of er uiteindelijk iets concreets is veranderd. Intenza heeft ons geholpen daadwerkelijk ander gedrag te realiseren.”

Impact vergroten

In de zorg waar de werkdruk al zorgelijk hoog is, wil je voorkomen dat een nieuwe manier van werken medewerkers meer tijd kost. Om die reden is de aanpak van Intenza voor het UMCG vooral gericht op hoe je meer kan realiseren zonder de werkdruk te verhogen. Alle contactmomenten met patiënten zoals bijvoorbeeld een intake, het contact aan bed en aan de balie zijn geïnventariseerd en per contactmoment is bekeken wat het personeel kan doen om tijdens die momenten meer impact te maken. “Door deze externe focus toetsen onze medewerkers nu bij alles wat ze doen wat het effect is op de patiëntvriendelijkheid. Het zijn op zich allemaal geen ingewikkelde dingen en kosten ook niets, maar maken wel veel impact.” Een opname van een jonge, terminale patiënt schetst de nieuwe werkwijze. “Bij zijn laatste opname heeft het verplegend personeel de familie gevraagd hoe wij ervoor kunnen zorgen dat ondanks de verdrietige omstandigheden het verblijf zo prettig mogelijk zou zijn voor de patiënt en zijn naaste familie. Door alleen al die vraag te stellen, maak je heel gemakkelijk meer impact. Achteraf is dat ook gebleken door de waardering die de familie heeft uitgesproken voor de ruimte die ze hebben ervaren om te doen wat belangrijk voor hen was in de fase van afscheid nemen van een dierbaar familielid.”

Borgers vervolgt: “Bij de prestatie-indicatoren uit onze campagne ‘Ik doe het’ hebben we eenzelfde aanpak gehanteerd. Focuspunten als patientenidentificatie en dubbelcheck op medicatie worden opgeknipt in kleinere aandachtsgebieden en door onze medewerkers uitgewerkt. Centraal staat de vraag hoe we met dezelfde bezetting processen kunnen verbeteren. De teamleden hebben daar een actieve rol in gekregen. Suggesties te over en de leidinggevenden hoeven er alleen maar op toezien dat het gedaan wordt. Na twee weken toepassen worden best practices uitgewisseld en successen gevierd!”

Succesfactoren

In plaats van te zeggen wat medewerkers moeten doen, vragen UMCG leidinggevenden nu hun teamleden hoe ze doelstellingen het beste kunnen realiseren. “Wat mij aanspreekt in de Intenza aanpak is dat er niet gewerkt wordt met werkgroepen, maar de verantwoordelijkheid voor de realisatie  bij de uitvoerenden en vooral de leidinggevenden ligt. Dat in combinatie met kleine opdrachten (quick wins, red.) om snel een goed resultaat te halen en die successen te delen” vat Borgers samen. Door te focussen op succes ontstaat beweging en krijgen mensen energie. Zeker wanneer je de geboekte resultaten en reacties van patiënten over het nieuwe gedrag uitvergroot. En door die teams die enthousiast aan de slag gaan en direct het gewenste gedrag laten zien te belonen met bijvoorbeeld extra aandacht, voelt iedereen dat nieuw gedrag gewaardeerd wordt. Borgers vult aan: “Leidinggevenden sturen op het ‘hoe’ inzichtelijk maken en krijgen terugkoppeling over het toepassen. En niet onbelangrijk, vragen tips ter verbetering van hun eigen performance. Het voorbeeldgedrag van de leidinggevende is cruciaal. Ik vind het zelf heel frustrerend als een hogere leidinggevende iets komt vertellen en vijf minuten na de intro alweer verdwenen is. Ik wil dan gewoon zien hoe ze zelf uitdragen wat ze verkondigen en daar een constructieve bijdrage aan leveren. Om die reden ben ik veel zichtbaarder op de afdelingen geworden. Zelf consequent het gewenste gedrag laten zien, voordat ik dat van mijn medewerkers verlang. Dat ‘primen’ zoals Intenza dat noemt, is essentieel. Uiteindelijk valt of staat het succes met de mensen die het moeten uitdragen. En in hoeverre de hoogste leidinggevende het toestaat dat medewerkers niet het gedrag vertonen wat gewenst wordt. Dat vraagt discipline om het vol te houden, want het makkelijkste is om het niet te doen!”

Geboekte resultaten

“Onze organisatie bestaat uit patiënten die behandeld worden en medewerkers die hier werken. En ik ben tevreden als zij tevreden zijn. Dat is lastiger meten dan in een commerciële omgeving. Onze spiegelbijeenkomsten met patiënten en andere tevredenheidsonderzoeken zullen dat moeten uitwijzen. Wat ik wel al merk is dat we op verpleegafdelingen anders met elkaar omgaan. Coachmomenten zijn toegenomen en we spreken elkaar aan op dingen die beter kunnen. Door een andere manier van feedback geven (feedforward, red.) staan mensen veel meer open om te werken aan beter. Daar went overigens niet iedereen even snel aan. Want feedback wordt nog te vaak ervaren als een aanval op je professionaliteit. Maar je moet ergens beginnen, dus als je met vijftien leidinggevenden start en die beweging gaat maken, gaat de rest vanzelf daarin mee. Ook patiënten zijn enthousiast en onze ondersteunende afdelingen bezoeken graag onze afdeling. Het meest concreet is ons ziekteverzuim dat inmiddels terug is gedrongen tot 3%” zegt Borgers zichtbaar trots.

“We hebben nu ingezet op patiëntvriendelijkheid, maar doordat we nu snappen welke dingen je moet doen om iets daadwerkelijk te realiseren, kunnen we deze aanpak overal benutten. En door de gerealiseerde successen wordt het steeds leuker om hier mee door te gaan. Het is opvallend makkelijk hoe je met kleine dingen grote impact kan maken.”

Wilt u meer informatie? Neem dan contact op met Intenza.